HOOFDSTUK 27

CEO

Still crazy after all those years

Tim Cook en Jobs, 2007

Tim Cook

Toen Steve Jobs bij Apple terugkeerde en in zijn eerste jaar al meteen de ‘Think Different’-campagne en de iMac lanceerde, bevestigde dit wat de meeste mensen allang wisten: dat hij creatief kon zijn en een visionair. Hij had dat tijdens zijn eerste periode bij Apple al laten zien. Wat minder duidelijk was, was of hij een bedrijf kon leiden. Dat had hij in zijn eerste periode beslist niet laten zien.

Jobs wierp zichzelf op de taak met een op details gericht realisme dat diegenen die eraan gewend waren dat de regels van het universum niet op hem van toepassing waren, hooglijk verbaasde. ‘Hij werd manager, wat iets anders is dan een directeur of visionair, en dat was voor mij een aangename verrassing,’ aldus Ed Woolard, de bestuursvoorzitter die hem terug had gelokt.

Zijn managementmantra was ‘focus’. Hij elimineerde overbodige producten en liet iedere irrelevante functie van het nieuwe besturingssysteem dat Apple aan het ontwikkelen was, weg. Hij liet zijn verlangen om alles volledig te beheersen waardoor ieder product in eigen fabrieken werd gemaakt, vallen en besteedde juist het fabriceren van alles, van printplaat tot complete computer, uit. En hij dwong Apple’s leveranciers tot rigoureuze discipline. Toen hij de teugels in handen nam, lag er in de magazijnen van Apple een voorraad voor twee maanden, meer dan enige ander technologiebedrijf had. Maar net als melk en eieren zijn computers maar een kort leven beschoren, en dit betekende dan ook een aanslag op de winst van minstens $ 500 miljoen. Begin 1998 had Jobs dat teruggebracht tot een maand.

Voor Jobs’ successen moest wel een prijs betaald worden, want zijdezachte diplomatie maakte nog steeds geen deel uit van zijn repertoire. Toen hij van mening was dat een dochterbedrijf van Airborne Express reserveonderdelen niet snel genoeg leverde, gaf hij een manager van Apple opdracht om het contract te verscheuren. Toen de manager protesteerde en zei dat dat tot een rechtszaak kon leiden, antwoordde Jobs: ‘Zeg ze maar dat als zij ons bedonderen, ze geen enkele verdomde stuiver meer van dit bedrijf krijgen, nooit meer.’ De manager nam ontslag, er volgde een rechtszaak en het duurde een jaar voordat daar een uitspraak in kwam. ‘Mijn opties zouden nu $ 10 miljoen waard zijn als ik was gebleven,’ zei de manager, ‘maar ik wist dat ik er niet tegen zou kunnen – en hij zou me toch ontslagen hebben.’ De nieuwe distributeur kreeg de opdracht om de voorraden met 75% te verminderen, en deed dat ook. ‘Onder Steve Jobs is er zero tolerance voor niet presteren,’ zei de CEO. Toen VSLI Chips Technology niet op tijd voldoende chips kon leveren, stormde Jobs een vergadering binnen en riep dat ze ‘fucking dickless assholes’ waren. Het eindigde ermee dat het bedrijf de chips toch op tijd aan Apple kon leveren en de directie liet jasjes maken met op de rug trots de tekst: ‘Team FDA.’

Nadat hij drie maanden onder Jobs had gewerkt, besloot Apple’s COO dat hij het niet langer volhield en nam ontslag. Bijna een jaar lang deed Jobs operations er zelf bij, omdat alle mensen met wie hij sollicitatiegesprekken voerde, ‘op fabrikanten van de oude stempel leken’, vertelde hij. Hij wilde iemand die just-in-time (JIT) fabrieken kon neerzetten en JIT-bevoorrading kon organiseren, zoals Michael Dell dat had gedaan. Maar toen, in 1998, ontmoette hij Tim Cook, een beleefde, 37 jaar oude inkoop- en voorraadmanager van Compaq Computers, die niet alleen zijn operations manager zou worden, maar die uit zou groeien tot een onmisbare partner op de achtergrond in het leiden van Apple. Zoals Jobs het zei:

==

Tim Cook kwam van inkoop, wat precies de juiste achtergrond is voor wat we nodig hadden. Ik besefte dat hij en ik dingen precies op dezelfde manier zagen. Ik had een heleboel JIT-fabrieken in Japan bezocht en ik bouwde er een voor Apple en voor NeXT. Ik wist wat ik wilde, en ik ontmoette Tim, en hij wilde precies hetzelfde. Zo begon onze samenwerking en al na korte tijd vertrouwde ik er helemaal op dat hij precies wist wat hij moest doen. Hij had dezelfde visie als ik en we kunnen op een hoog strategisch niveau samenwerken en ik kon een heleboel dingen vergeten, maar dan kwam hij om me eraan te herinneren.

Cook, de zoon van een arbeider op een scheepswerf, was opgegroeid in Robertdale, Alabama, een stadje tussen Mobile en Pensacola op een halfuur rijden van de kust van de Golf van Mexico. Hij studeerde af met als hoofdvak industriële techniek, haalde een graad bedrijfskunde aan Duke University in North Carolina en werkte aansluitend twaalf jaar voor IBM in de Research Triangle, een streek in North Carolina die genoemd is naar een industrieterrein waar erg veel technologiebedrijven zitten. Toen Jobs dat sollicitatiegesprek met hem voerde, had hij die baan bij Compaq pas zes maanden. Hij was altijd een heel logisch denkende ingenieur geweest en Compaq leek toen de verstandigste optie om carrière te maken, maar hij werd gestrikt door Jobs’ aura. ‘Vijf minuten na het begin van mijn eerste gesprek met Steve wilde ik al alle voorzichtigheid en logica laten varen en bij Apple werken,’ vertelde hij later. ‘Mijn intuïtie zei dat bij Apple in dienst treden een unieke kans was om met een creatief genie samen te werken.’ En dat deed hij. ‘Ingenieurs wordt geleerd om besluiten analytisch te overwegen, maar er zijn momenten dat je moet vertrouwen op je onderbuikgevoel of intuïtie.’

Bij Apple werd zijn rol het uitvoeren van Jobs’ intuïtie, wat hij met kalme toewijding deed. Hij is nooit getrouwd en stortte zich helemaal op zijn werk. Om halfvier ’s morgens stuurt hij al zijn eerste e-mails, waarna hij een uurtje in de sportzaal doorbrengt om dan kort na zes uur achter zijn bureau te zitten. In een bedrijf dat geleid werd door een CEO die bekendstond om zijn woedeaanvallen en zijn vernietigende uitvallen, beheerste Cook situaties met grote rust, een geruststellend Alabama-accent en zwijgend gestaar. ‘Hoewel hij wel kan lachen, is Cooks gebruikelijke gezichtsuitdrukking een frons, en zijn humor is van het droge soort,’ schreef Adam Lashinsky in Fortune. ‘Tijdens vergaderingen kan hij van die lange, oncomfortabele stiltes laten vallen, en het enige wat je hoort is het scheuren van het papier van de energierepen, die hij constant eet.’

Tijdens een vergadering aan het begin van zijn dienstverband werd Cook ingelicht over een probleem met een van de Chinese leveranciers. ‘Dit is echt ernstig,’ zei hij. ‘Iemand moet eigenlijk naar China om dit op te lossen.’ Een halfuur later keek hij een van de leidinggevenden van operaties aan die aan de tafel zat en vroeg zonder enige emotie: ‘Wat doe je hier nog?’ De man stond op, reed rechtstreeks naar San Francisco Airport zonder eerst een koffer te pakken en kocht een ticket naar China. Hij werd een van de hoogste leidinggevenden onder Cook.

Cook reduceerde het aantal hoofdleveranciers van Apple van een stuk of honderd tot vierentwintig, dwong hen tot betere contracten als ze hun handel wilden behouden, overtuigde velen ervan om zich naast Apple’s fabrieken te vestigen en sloot tien van de negentien magazijnen. Door het aantal gebouwen waarin voorraad opgestapeld kon worden, te verminderen, verminderde hij ook de voorraad. Jobs had de voorraad begin 1998 al gereduceerd van twee maanden naar een maand. In september van dat jaar had Cook het nog eens verder teruggebracht tot zes dagen. In september het jaar daarop was het gezakt naar een verbazingwekkende twee dagen – soms zelfs naar niet meer dan vijftien uur. Ook bracht hij het productieproces van een Apple terug van vier maanden naar twee. Niet alleen werd door dit alles veel geld bespaard, ook kon iedere nieuwe computer daardoor de laatste beschikbare componenten bevatten.

Meer coltruien en teamwork

Tijdens een reisje naar Japan in begin jaren tachtig had Jobs aan de voorzitter van de raad van bestuur van Sony gevraagd waarom iedereen in de fabrieken van het bedrijf een uniform droeg. ‘Hij keek erg beschaamd en zei toen dat na de oorlog niemand behoorlijke kleding bezat en bedrijven als Sony hun werknemers kleren moesten geven voor het dagelijks werk,’ vertelde Jobs. In de loop der jaren kwam in deze uniformen een heel eigen stijl tot ontwikkeling, vooral in bedrijven als Sony, en werd het een manier om werknemers een band op te laten bouwen met het bedrijf. ‘Ik besloot toen dat ik ook zo’n manier van bonding bij Apple wilde,’ aldus Jobs.

Sony, met zijn aandacht voor stijl, had de beroemde modeontwerper Issey Miyake opdracht gegeven hun uniform te ontwerpen. Die bestond uit een jasje van ripstopnylon waarvan de mouwen met een rits vastzaten en van het jasje gehaald konden worden. ‘Dus belde ik Issey Miyake en vroeg hem om een jasje voor Apple te ontwerpen,’ vertelde Jobs. ‘Ik kwam terug met een paar voorbeelden en zei tegen iedereen dat het geweldig zou zijn als we allemaal hetzelfde jasje zouden dragen. Ach man, ik werd weggehoond. Iedereen vond het een belachelijk idee.’

Maar gaandeweg raakte hij bevriend met Miyake en hij bezocht hem nog regelmatig. Ook groeide bij hem het idee om zelf een uniform te gaan dragen, zowel omdat dat makkelijk was in het dagelijks gebruik (beweerde hij), als dat het een bepaalde kenmerkende stijl over kon brengen. ‘Dus vroeg ik Issey om een paar van die zwarte coltruien voor me te maken die ik mooi vond, en hij maakte er meteen iets van honderd of zo voor me.’ Jobs zag hoe verbaasd ik was toe hij dit vertelde, waarop hij liet zien hoe ze in zijn kast lagen opgestapeld. ‘Die draag ik,’ zei hij. ‘Ik heb er genoeg voor de rest van mijn leven.’

Ondanks zijn autocratische karakter – hij offerde nooit op het altaar van de consensus – werkte Jobs hard om een cultuur van samenwerking bij Apple te kweken. Veel bedrijven zijn er trots op dat ze zo weinig vergaderingen houden. Jobs hield er vele: iedere maandag een stafvergadering, iedere woensdagmiddag een vergadering over marketing-strategie, en talloze productbeoordelingssessies. Hij bleef allergisch voor PowerPoint- en formele presentaties en stond erop dat de mensen rond de tafel de zaken vanuit de verschillende standpunten en gezichtspunten van hun eigen afdelingen bekeken.

Omdat volgens hem het grote pluspunt van Apple de integratie was van het geheel – van design via hardware en software tot content – wilde hij dat alle afdelingen van het bedrijf met elkaar samenwerkten. Uitdrukkingen die hij hiervoor gebruikte, waren ‘diepe samenwerking’ en ‘gelijktijdig ontwerpen’. In plaats van een ontwikkelingsproces waarin een product achtereenvolgens van ontwerpafdeling naar design naar productie naar marketing en distributie ging, werkten al die afdelingen nu gelijktijdig samen. ‘Onze methode was het ontwikkelen van geïntegreerde producten, en dat betekende dat onze processen ook geïntegreerd en in volle samenwerking moesten verlopen,’ aldus Jobs.

Deze benadering paste hij ook toe op belangrijke sollicitanten. Hij liet ze kennismaken met de top – Cook, Tevanian, Schiller, Rubinstein, Ive – in plaats van met alleen de managers van de afdeling waar ze wilden werken. ‘Daarna kwamen we allemaal samen zonder die persoon erbij en bespraken we of hij of zij bij ons zou passen,’ vertelde Jobs. Hij was vooral op zijn hoede voor ‘de onbenullenexplosie’ die ervoor zorgt dat een bedrijf vol tweederangsfiguren komt te zitten:

==

Voor de meeste dingen in het leven is het verschil tussen goed en gemiddeld 30% of zo. De beste vlucht en het beste eten kunnen zo’n 30% beter zijn dan het gemiddelde. Wat ik bij Woz zag, was een technicus die vijftig keer beter was dan de gemiddelde ontwerper. Hij kon vergaderen in zijn hoofd. Het Mac-team was een poging om heel zo’n team op te bouwen met A-spelers. Mensen zeiden dat ze niet met elkaar konden opschieten, dat ze niet met elkaar samen wilden werken. Maar ik besefte dat A-spelers graag met A-spelers willen samenwerken, ze wilden alleen niet met C-spelers werken. Bij Pixar bestond het hele bedrijf uit A-spelers. Toen ik terugkwam bij Apple, besloot ik te proberen om dat daar ook te bereiken. Daarvoor moet je samenwerken bij de sollicitatie. Als we iemand aannemen, dan laat ik die, zelfs als hij of zij naar marketing gaat, ook praten met de mensen van design en met de technici. Mijn rolmodel was Robert J. Oppenheimer. Ik las wat voor type mensen hij zocht voor het atoombomproject. Ik was lang zo goed niet als hij was, maar daar streefde ik naar.

Dat proces kon intimiderend zijn, maar Jobs had oog voor talent. Toen mensen gezocht werden om de grafische interface voor Apple’s nieuwe besturingssysteem te ontwerpen, kreeg Jobs een e-mail van een jongeman en nodigde hem uit. De gesprekken liepen niet echt goed. De sollicitant was zenuwachtig. Later die dag kwam Jobs hem tegen toen hij moedeloos in de hal zat. De jongen vroeg of hij hem een van zijn ideeën mocht laten zien, en Jobs keek om zich heen en zag een kleine demo staan waarop met Adobe Director een manier was ontwikkeld om meer iconen in het dock onder aan het scherm te krijgen. Toen de sollicitant zijn programmaatje had geladen en de cursor over de iconen bewoog die in het dock tegen elkaar aan geperst zaten, gedroeg de cursor zich als een vergrootglas en werd de aangeraakte icoon groter. ‘Ik zei, My God, en nam hem ter plaatse aan,’ vertelde Jobs. Het element werd een geliefde functie van het besturingssysteem van Mac OS X, en de ontwerper zou dingen gaan ontwerpen zoals inertial scrolling voor touchscreens (dat leuke verschijnsel dat het scherm nog even doorglijdt als je klaar bent met vegen).

Jobs was door zijn ervaringen bij NeXT volwassener geworden, maar daarmee was hij nog niet milder. Hij had nog steeds geen nummerbord op zijn Mercedes en parkeerde nog steeds op de plaatsen voor gehandicapten naast de ingang, waarbij hij soms twee plekken in beslag nam. Het werd een doorlopend grapje. Werknemers maakten bordjes met ‘Park Different’ en iemand maakte van het symbool voor een gehandicaptenparkeerplaats, de rolstoel, het logo van Mercedes.

Aan het einde van de meeste vergaderingen deelde hij een besluit of strategie mee, meestal in beknopte bewoordingen. ‘Ik heb een ontzaglijk goed idee,’ begon hij dan, ook als het een voorstel betrof dat iemand anders eerder had gedaan. Of hij deelde gewoon mee: ‘Dat is klote, ik wil er niet aan beginnen.’ Soms, als hij nog niet klaar was voor een bepaald probleem, negeerde hij het gewoon een tijdje.

Mensen mochten hem echter wel tegenspreken en hij moedigde je zelfs wel aan, en soms respecteerde hij je daarvoor. Maar je moest er wel op voorbereid zijn dat hij jou aanviel, en zelfs je kop eraf hakte terwijl hij op jouw ideeën kauwde. ‘Je wint nooit een onenigheid met hem op het moment dat die zich voordoet, maar soms wel op de lange termijn,’ aldus James Vincent, de creatieve jongeman die bij Lee Clow werkte. ‘Je stelt iets voor en dan roept hij, “Dat is een stom idee”, en dan komt hij later terug en zegt dan: “Dit is wat we gaan doen.” En dan wil jij zeggen: “Dat is precies wat ik je twee weken geleden heb verteld en toen vond jij het een stom idee.” Maar dat kun je niet maken. Dus zeg je: “Dat is een geweldig idee, laten we het doen.”’

Mensen moesten ook Jobs’ bij wijlen irrationele of onjuiste aannames verdragen. Zowel in zijn gezin als zijn bedrijf wilde hij nog wel eens met grote stelligheid een of ander wetenschappelijk of historisch feit te berde brengen, dat slechts een vage relatie had met de werkelijkheid. ‘Dat kan iets zijn waar hij absoluut helemaal niets vanaf weet, maar door zijn rare stijl en zijn eigen volle overtuiging kan hij mensen doen geloven dat hij weet waar hij het over heeft,’ zei Ive, die dit trekje ‘eigenaardig ontwapenend’ noemde. Lee Clow vertelde dat hij Jobs een versie van een reclamespot liet zien, daarin enkele kleine veranderingen aanbracht waarom Jobs had verzocht, om daarna een tirade over zich heen te krijgen hoe hij de hele commercial verpest had. Clow liet hem dan eerdere versies zien in een poging om aan te tonen dat hij het verkeerd zag. Maar met zijn oog voor detail kon Jobs soms ook wijzen op kleine dingen die anderen hadden gemist. ‘Hij ontdekte eens dat we twee extra frames hadden toegevoegd, iets wat zo kort duurde dat het bijna onmogelijk was om te zien,’ aldus Clow. ‘Maar hij wilde dat een bepaald beeld precies op het moment verscheen van een beat in de muziek en merkte het verschil toch, en hij had volkomen gelijk.’

Impresario

Na het succes van de lancering van de iMac begon Jobs vier of vijf keer per jaar net zo theatraal een nieuw product aan te kondigen. Hij beheerste die kunstvorm en geen enkele CEO heeft ooit geprobeerd het hem na te doen. ‘Een presentatie van Jobs maakt een stroom dopamine los in de hersenen van zijn toeschouwers,’ schreef Carmine Gallo in The Presentation Secrets of Steve Jobs.

Het verlangen naar theatrale onthullingen versterkte Jobs’ obsessie met geheimhouding tot hij klaar was voor de aankondiging. Apple ging zelfs naar de rechtbank om een heerlijke blog te laten stopzetten, ‘Think Secret’, van de Mac-liefhebber en Harvard-student Nicholas Ciarelli, die speculaties en primeurs publiceerde over verwachte Apple-producten. Een ander voorbeeld was Apple’s strijd in 2010 tegen een blogger voor Gizmodo, die een vroeg exemplaar van de iPhone 4 te pakken had gekregen. Dergelijke acties riepen kritiek op, maar zorgden er ook voor dat de verwachtingen voor een productonthulling door Jobs stegen, soms tot koortsige hoogte.

Jobs’ productshows waren tot in de puntjes verzorgd. Hij kwam in coltrui en jeans op zijn gemak het podium oplopen met een fles water in zijn hand. De zaal zat vol aanhangers en de manifestaties leken wel religieuze opwekkingsbijeenkomsten in plaats van de aankondiging door een commercieel bedrijf van een nieuw product. Journalisten kregen een stoel in een deel midden in de zaal. Jobs schreef en herschreef zelf de teksten die geprojecteerd zouden worden, liet ze aan vrienden zien en praatte erover met collega’s. ‘Hij herzag zes of zeven keer iedere afbeelding,’ vertelde zijn vrouw Laurene. ‘Ik bleef de nacht voor iedere presentatie met hem op terwijl hij er doorheen ging.’ Hij liet haar drie varianten zien van een bepaalde tekst en vroeg welke zij de beste vond. ‘Hij raakte dan zo geobsedeerd. Hij ging door zijn verhaal, veranderde één of twee woorden en ging er dan weer helemaal doorheen.’

De presentaties weerspiegelden Apple’s producten in die zin dat ze heel eenvoudig leken – kaal podium, weinig rekwisieten – maar gestut door echte verfijning. Mike Evangelist, productontwerper bij Apple, werkte aan de software voor iDVD en hielp Jobs bij de voorbereiding van de presentatie. Enkele weken voor de show besteedden hij en zijn team honderden uren aan het zoeken naar afbeeldingen, muziek en foto’s die Jobs op het podium op cd kon branden. ‘We belden iedereen die we bij Apple kenden om te vragen om hun beste video’s en foto’s in te sturen,’ vertelde Evangelist. ‘Hij deed zijn reputatie als perfectionist eer aan en vond de meeste vreselijk.’ Evangelist vond Jobs onredelijk, maar later moest hij toegeven dat Jobs’ kritiek de keuze uiteindelijk beter had gemaakt.

Een jaar later vroeg Jobs aan Evangelist om ook het podium op te komen om de demo te laten zien van Final Cut Pro, de software voor videobewerking. Tijdens de repetitie, waarbij Jobs zat te kijken, werd Evangelist nerveus en Jobs was niet iemand om je dan gerust te stellen. Hij stopte hem al na een minuut en zei ongeduldig: ‘Je moet dit wel voor elkaar krijgen, anders moeten we deze demo uit de presentatie weglaten.’ Phil Schiller nam Evangelist even terzijde en vertelde hem dat hij meer ontspannen over moest komen. Hij deed het bij de volgende repetitie goed, en ook bij de presentatie zelf. Hij zei dat hij nog steeds de complimenten koestert die Jobs hem achteraf gaf, maar ook zijn harde oordeel tijdens de repetitie. ‘Hij dwong me om er meer aan te trekken en uiteindelijk deed ik het veel beter dan ik het anders gedaan zou hebben,’ vertelde hij. ‘Volgens mij is dit een van de belangrijkste aspecten van Steve Jobs’ invloed op Apple. Hij heeft weinig of geen geduld voor iets anders dan uitmuntendheid van zichzelf en anderen.’

Van iCEO tot CEO

Ed Woolard, zijn mentor in Apple’s raad van bestuur, moest er twee jaar lang op aandringen voordat Jobs het ‘interim’ voor zijn titel als CEO schrapte. Niet alleen weigerde Jobs om zich echt vast te leggen, hij verbijsterde ook iedereen met zijn jaarsalaris van $ 1 en geen opties. ‘Ik verdien vijftig cent door me te laten zien,’ grapte hij vaak, ‘en vijftig cent voor mijn prestaties.’ Sinds zijn terugkeer in juli 1997 was de waarde van het aandeel gestegen van iets minder dan $ 14 tot ruim $ 102 tijdens het hoogtepunt van de internetbubbel begin 2000. Woolard had hem in 1997 gesmeekt om dan ten minste een bescheiden aantal opties aan te nemen, maar Jobs had ze geweigerd met de woorden: ‘Ik wil niet dat de mensen met wie ik bij Apple samenwerk, denken dat ik ben teruggekeerd om rijk te worden.’ Had hij die bescheiden toekenning aanvaard, dan zou die in 2000 $ 400 miljoen waard zijn geweest. Nu had hij in die tijd in plaats daarvan $ 2,50 verdiend.

De voornaamste reden om aan dat ‘interim’ vast te houden was een gevoel van onzekerheid over de toekomst van Apple. Maar naarmate het jaar 2000 naderde, werd steeds duidelijker dat Apple zich, dankzij hem, had herpakt. Hij maakte een lange wandeling met Laurene en besprak met haar wat de meeste mensen een formaliteit zouden noemen, maar voor hem een big deal was. Zou hij de aanduiding ‘interim’ laten vallen, dan kon Apple de basis zijn waarop hij al die andere dingen die hij voor ogen had, kon bouwen, zoals Apple andere dingen laten maken dan computers. Hij besloot die stap te nemen.

Woolard was dolgelukkig en stelde voor dat de raad van bestuur hem een enorm aantal aandelenopties zou toedelen. ‘Laat ik eerlijk tegen je zijn,’ antwoordde Jobs. ‘Wat ik liever zou hebben is een vliegtuig. Ik heb net een derde kind gekregen en ik hou niet van lijnvluchten. Ik ga graag met mijn gezin naar Hawaï en als ik naar de oostkust ga, vlieg ik graag met piloten die ik ken.’ Hij is nooit het type mens geweest om aardig en geduldig te zijn in een vliegtuig van een of andere vliegmaatschappij of een terminal, ook niet vóór de tijd van de TSA (de Transportation Security Administration, de Amerikaanse regeringsinstelling die moet zorgen voor veiligheid in de lucht, waardoor de controles op vliegtuigpassagiers sinds 9 september 2001 zo ongelooflijk streng zijn geworden). Lid van de raad Larry Ellison, wiens vliegtuig Jobs wel eens gebruikte (in 1999 betaalde Apple daarvoor $ 102.000 aan Ellison) had geen enkel bezwaar. ‘Gezien wat hij heeft bereikt, zouden we hem vijf vliegtuigen moeten geven!’ vond hij. Later zei hij hierover: ‘Het was een perfect geschenk om je dankbaarheid aan Steve te tonen, die Apple heeft gered en er niets voor terug wilde hebben.’

Dus voldeed Woolard graag aan Jobs wens – met een Gulfstream V – en bood hem toch ook 14 miljoen aandelenopties. Jobs reageerde onverwacht. Hij wilde er meer: 20 miljoen. Woolard was geschokt en kwaad. De raad van bestuur was door de aandeelhouders gemachtigd om maximaal 14 miljoen opties toe te wijzen. ‘Je zei dat je er geen wilde en we gaven je een vliegtuig, want dat wilde je wel,’ zei Woolard.

‘Ik heb nooit eerder opties willen hebben,’ antwoordde Jobs, ‘maar jij stelde voor dat het wel eens op kon lopen tot 5% van het bedrijf, en dat is wat ik nu wil.’ Het was een vervelende onenigheid in wat een feestelijke periode had moeten zijn. Uiteindelijk kwam er een ingewikkelde oplossing uit de bus (die nog wat ingewikkelder werd door plannen voor een splitsing van de aandelen in de verhouding 2:1 in juni 2000); in januari 2000 kreeg hij 10 miljoen opties die gewaardeerd werden op de actuele prijs maar getimed alsof ze in 1997 waren toegekend, en nog eens een toewijzing voor 2001. Wat de zaak nog erger maakte, was dat de waarde van de aandelen met het uiteenspatten van de internetbubbel inzakte terwijl Jobs de opties nooit voor aandelen had verwisseld; eind 2001 vroeg hij om ze te vervangen door een nieuwe toekenning tegen een lagere uitoefenprijs. Het gedoe rond opties zou het bedrijf nog lang achtervolgen.

Maar al profiteerde hij nu niet van de opties, hij vond het vliegtuig fantastisch. Het is nauwelijks verrassend dat het design van het interieur werd zoals hij het wilde. Hij deed er een jaar over om dat te bepalen. Hij nam Ellisons vliegtuig als uitgangspunt en nam zijn designer in de arm. Al gauw maakte hij haar compleet gek. Zo had de deur tussen de cabines in Ellisons Gulfstream V twee knoppen, een voor het openen en een voor het sluiten. Jobs wilde per se één knop voor beide functies. En hij vond het gladgepolijste roestvrij staal van de knoppen niet mooi, dat moest geborsteld staal worden. Maar uiteindelijk kreeg hij het vliegtuig dat hij wilde hebben en hij vond het heerlijk. ‘Ik keek eerst naar zijn vliegtuig en toen naar het mijne, en alles wat hij veranderd had, was beter,’ aldus Ellison.

Tijdens de Macworld van 2000 in San Francisco presenteerde Jobs het nieuwe besturingssysteem van de Macintosh, OS X, waarin een deel van de software was opgenomen die Apple drie jaar eerder van NeXT had gekocht. Het was toepasselijk, en niet helemaal toevallig, dat hij vond dat hij weer helemaal van Apple deel uit moest gaan maken op hetzelfde moment dat het operating system van NeXT deel uit ging maken van Apple. Avie Tevanian had van de aan UNIX verwante Mach-microkernel, de kern van het besturingssysteem van NeXT, een variant gemaakt voor de Mac OS-microkernel, genaamd Darwin. Dit bood onder andere hulpprogramma’s voor werkgroepbeheer en vereenvoudigde toegang tot netwerkdiensten. De Mach-microkernel was precies wat de Mac nodig had en zou de basis worden voor alle volgende besturingssystemen van de Mac en (onder de naam iOS) andere apparaten van Apple. Enkele critici, onder wie Gates, merkten op dat Apple niet het volledige besturingssysteem van NeXT had overgenomen. Dat is waar. Apple had besloten om niet een compleet nieuw systeem te implementeren, maar het bestaande te verbeteren. Toepassingssoftware die voor het oude operating system van de Mac geschreven was, was over het algemeen compatible met, of makkelijk aan te passen aan het nieuwe en een Mac-gebruiker die een upgrade installeerde, kreeg wel een heleboel nieuwe toepassingen maar geen compleet nieuwe interface.

Tijdens de Macworld 2000 ontvingen de gelovigen het nieuws natuurlijk enthousiast, en ze juichten vooral toen Jobs het dock liet zien en hoe de iconen daarin vergroot konden worden door er met de cursor overheen te gaan. Maar het grootste applaus kreeg hij voor de mededeling die hij had bewaard voor zijn afsluitende: ‘Oh, and one more thing...’ Hij vertelde over zijn taken bij Pixar en Apple en zei dat hij met die dubbele taak kon leven. ‘Het doet me dus genoegen om vandaag mee te kunnen delen dat ik dat interim voortaan weg zal laten,’ zei hij met een brede glimlach. De menigte sprong gillend op, alsof de Beatles weer bij elkaar waren. Jobs beet op zijn onderlip, zette zijn bril recht en gaf een elegante show van nederigheid. ‘Jullie zorgen er nu voor dat ik me wat raar voel. Ik kom iedere dag op mijn werk en werk daar met de meest getalenteerde mensen op de planeet, bij Apple en bij Pixar. Maar beide banen zijn teamsporten. Ik aanvaard jullie dank namens iedereen bij Apple.’